Darán cursos gratuitos y virtuales para fortalecer empleabilidad y desarrollo personal
Tras varios años marcados por la cautela, la eficiencia operativa y la protección del flujo de caja, los CEO’s en América Latina están dando un giro estratégico del negocio hacia el crecimiento. Este cambio de enfoque, que combina una mayor tolerancia al riesgo con el uso intensivo de inteligencia artificial (IA), marca una ruptura con la lógica predominante posterior a la pandemia y redefine la forma en que las empresas de la región están pensando su futuro.
De acuerdo con Marcial González, director gerente y socio de Boston Consulting Group (BCG) para la región de Centroamérica y el Caribe, este viraje no responde a un ciclo económico tradicional, sino a un cambio estructural en la forma en que las organizaciones interpretan el entorno global.
“Las compañías han pasado varios años enfocadas en optimización, eficiencia y rentabilizar lo que ya tienen, en un contexto complejo. Pero hoy hay un reconocimiento de que ese entorno complejo llegó para quedarse, y que no se puede seguir esperando para volver a crecer”, explicó González.
Durante los últimos dos o tres años, las conversaciones estratégicas en las altas direcciones giraban en torno a reducción de costos, digitalización y fortalecimiento de balances. Sin embargo, ese enfoque defensivo comienza a agotarse frente a un entorno que exige expansión, innovación y captura de nuevas oportunidades.
“Una compañía puede ser muy rentable por algunos años, pero si no crece, no logra expandir su portafolio ni generar valor en el largo plazo. El crecimiento sigue siendo el principal motor de valor”, agregó el vocero.
De acuerdo con los especialistas, a diferencia de otros ciclos económicos, donde el crecimiento se retomaba tras una recuperación clara, el contexto actual se caracteriza por una “normalidad compleja” permanente. Esto debido a tensiones geopolíticas, disrupciones tecnológicas y cambios acelerados en el comportamiento del consumidor.
En este escenario, las empresas ya no pueden esperar condiciones ideales para expandirse. “El cambio de mindset es aceptar que el mundo es complejo, pero que esa complejidad es el nuevo estándar. A partir de ahí, las compañías están decidiendo crecer en ese entorno, no a pesar de él”, indicó González.
Añadió que este cambio implica abandonar estrategias reactivas para adoptar modelos más estructurados de crecimiento. En ellos, la claridad estratégica y la disciplina en la ejecución juegan un rol central.
En ese sentido, el ejecutivo subraya que el crecimiento hoy no se basa en declaraciones aspiracionales, sino en definiciones concretas. “Antes las estrategias eran más filosóficas, por ejemplo ‘quiero ser el mejor banco’ o ‘la empresa más rentable’. Hoy se trata de definir con precisión en qué segmentos, productos o geografías se va a crecer y qué indicadores se quieren mover”, señaló González.
A esto se suma un cambio en la forma de ejecutar. Las organizaciones están dejando atrás planes con decenas de iniciativas para enfocarse en pocas palancas clave. “Hoy hablamos más de seis o siete iniciativas críticas que realmente hacen el 80% de la diferencia, y sobre las cuales hay un seguimiento milimétrico”, explicó el ejecutivo de BCG.
Para el especialista, uno de los factores que está acelerando este giro estratégico es la inteligencia artificial. Lo que inicialmente fue vista como una herramienta de eficiencia o incluso como una amenaza, ahora se consolida como un habilitador de nuevos modelos de negocio.
En esta línea, González distingue dos niveles de adopción. El primero, más extendido, está relacionado con herramientas de productividad que permiten a los colaboradores trabajar mejor y más rápido. Sin embargo, el verdadero impacto está en una segunda capa más transformacional.
“La inteligencia artificial no solo sirve para hacer lo mismo más eficiente. Su mayor valor está en reimaginar completamente la forma en que se hacen los negocios”, afirmó González.
En este enfoque, las empresas están replanteando procesos completos, desde la atención al cliente hasta la originación de crédito o el desarrollo de productos. “Cuando una compañía decide repensar de arriba hacia abajo cómo opera, es cuando vemos mejoras espectaculares, no del 5% o 10%, sino del 60%, 70% o incluso duplicar la productividad”, detalló el vocero.
Este cambio también abre la puerta a la creación de nuevos negocios, nuevas experiencias y nuevas fuentes de ingreso para las empresas. “Estamos viendo compañías que, gracias a la inteligencia artificial, están entrando en territorios donde antes no competían o están ofreciendo servicios que simplemente no eran posibles hace pocos años”, añadió González.
A pesar del entusiasmo de los CEO’s por el crecimiento, el contexto latinoamericano sigue marcado por restricciones de capital, volatilidad y presión sobre el flujo de caja. Precisamente, esto obliga a los CEO’s a encontrar un equilibrio entre expansión y sostenibilidad financiera.
Según González, para lograr esto, la clave está en priorizar. “Las compañías están evaluando muchas iniciativas, pero se enfocan en dos o tres que realmente mueven la aguja en el corto plazo y generan retorno. Ese retorno es el que financia la siguiente ola de crecimiento”, explicó.
Este enfoque contrasta con modelos anteriores, donde las empresas apostaban por proyectos de gran escala con resultados a largo plazo. Hoy, la lógica es más incremental y pragmática.
“Antes se invertía en proyectos que tardaban cuatro o cinco años en dar resultados, y en ese camino se perdía el entusiasmo o se abandonaban. Hoy las iniciativas se fragmentan para generar impacto desde etapas tempranas”, dijo el ejecutivo.
Este cambio no solo responde a una lógica financiera, sino también organizacional, amplió González. Esto permite generar resultados visibles en el corto plazo ayuda a construir confianza interna y facilita la adopción de nuevas estrategias.
Más allá de la tecnología y la estrategia, el mayor desafío para capturar estas oportunidades sigue siendo la ejecución. González es claro en que la transformación no depende únicamente de algoritmos o infraestructura.
“El 10% del desafío está en los algoritmos, un 20% en la tecnología, pero el 70% es cómo mover a la organización para que adopte el cambio”, afirmó.
Este proceso implica cambios culturales, rediseño de procesos, nuevos incentivos y desarrollo de capacidades. La resistencia interna y la inercia organizacional pueden convertirse en los principales obstáculos para materializar el crecimiento.
“No basta con tener la tecnología. Hay que convencer a la gente de que las cosas se pueden hacer distinto y ajustar toda la organización para que eso suceda. Los CEO’s de las compañías están entendiendo que no pueden esperar a que el entorno mejore. Tienen que aprender a crecer dentro de esta complejidad, usando nuevas herramientas como la inteligencia artificial para reinventar su negocio y generar valor de forma sostenida”, concluyó González.
Nuestras Redes Sociales: