De acuerdo con el estudio, la relevancia de las pymes forma parte de una tendencia más amplia en América Latina y el Caribe. En ella, las micro, pequeñas y medianas empresas representan alrededor del 99% de las empresas y generan más del 60% del empleo formal, de acuerdo con estudios regionales.

Además, estimaciones regionales señalan que existen alrededor de 93 millones de mipymes en América Latina, lo que confirma la magnitud de este segmento para el desarrollo económico, la inclusión financiera y la productividad.

El informe también señala que, en los últimos años, el ecosistema financiero de Centroamérica y el Caribe ha vivido una transformación acelerada. La digitalización de los servicios, la expansión de los pagos electrónicos, el crecimiento de las fintechs y la adopción de nuevas tecnologías han cambiado la forma en que personas y empresas administran, reciben y movilizan dinero.

En este nuevo entorno, una pregunta se vuelve cada vez más relevante para bancos, fintechs e instituciones financieras de la región: ¿dónde están las próximas oportunidades de crecimiento sostenible? El estudio señala que una parte importante de la respuesta está en las pymes.

Precisamente, las conclusiones del análisis muestran que las relaciones de las instituciones financieras con pymes pueden generar, en promedio, cinco veces más retorno promedio que las relaciones con clientes de banca de consumo a nivel global.

Potencial estratégico para las instituciones financieras

El estudio también señala que, en mercados latinoamericanos analizados, como Brasil, México, Colombia y Chile, este multiplicador alcanza aproximadamente ocho veces. Ello, añade, refuerza el potencial estratégico del segmento para las instituciones financieras.

“Las pymes son uno de los segmentos más dinámicos y relevantes para el futuro financiero de Centroamérica y el Caribe. Acompañarlas con soluciones digitales, medios de pago, crédito y herramientas de gestión no solo abre nuevas oportunidades para las instituciones financieras, sino que también contribuye a fortalecer la productividad, la formalización y el crecimiento económico de la región”, afirmó un vocero de Visa.

A medida que estas empresas crecen, también evolucionan sus necesidades financieras. Lo que inicia como una cuenta básica o una tarjeta para gastos operativos puede convertirse en una relación más amplia que incluya soluciones de pago, crédito, capital de trabajo, aceptación digital, gestión de efectivo, control de gastos, liquidez, protección financiera y herramientas para expansión.

Las tarjetas como punto de partida para relaciones financieras más amplias.

Según el estudio global de Visa, las tarjetas representan aproximadamente 44% de los ingresos bancarios asociados a pymes, y las empresas que las usan tienden a utilizar el doble de productos bancarios.

Para bancos y fintechs, las tarjetas pueden ser una puerta de entrada a relaciones más amplias, incluyendo crédito, aceptación de pagos, cuentas empresariales y soluciones digitales.

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Según explicaron las entidades, la iniciativa contempla cuatro jornadas, con grupos de hasta 15 participantes. Los talleres se desarrollarán los días 21 y 28 de octubre, y 4 y 11 de noviembre, a partir de las 3:00 p. m. Tendrán una duración aproximada de dos horas cada uno.

“Más que un curso tradicional de cocina, lo que buscamos con estos encuentros es brindar herramientas prácticas a los participantes y que puedan aprender diferentes preparaciones y, al mismo tiempo, puedan visualizar cómo estos conocimientos pueden convertirse en una oportunidad para desarrollar productos, generar ingresos o iniciar eventualmente un emprendimiento”, señaló Sandra Vega, gerente de Mercadeo y Ventas de Laica.

Los interesados en mayor información e inscribirse pueden contactar directamente a las organizaciones organizadoras. La propuesta está abierta al público y las actividades son gratuitas.

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Según dijo la entidad, con corte a setiembre de 2026, se dispone de ₡81.516 millones para crédito productivo. Añadió que estos recursos se canalizan por medio de una amplia red de operadores en el país.

Añadió que estos fondos corresponden a recursos disponibles dentro de los programas vigentes del SBD y pueden destinarse a capital de trabajo, adquisición de equipo, modernización. Así como infraestructura o ampliación de operaciones, según las condiciones de cada línea.

“Cuando informamos que hay más de ₡81 mil millones disponibles para crédito productivo, hablamos de recursos que pueden convertirse en inventario, equipo, capital de trabajo o expansión para los negocios. Lo importante es que las personas empresarias sepan que existen opciones vigentes para fortalecer sus proyectos y aportar al bienestar de sus comunidades”, manifestó María del Milagro Solórzano, ministra de Economía, Industria y Comercio (MEIC) y presidente del Consejo Rector del SBD.

Entidades con recursos disponibles para financiamiento

El SBD añadió que, entre las entidades disponibles para otorgar los financiamientos mediante los fondos, están:

• Banca pública. Banco Nacional, Banco de Costa Rica y Banco Popular.
• Banca privada. BAC, Banco Improsa, Banco BCT, Banco Promerica, Banco DAVIbank y Banco LAFISE.
• Cooperativas de ahorro y crédito. Coopecaja, Coopavegra, Coopecar, Coopemédicos, Coopemep, Coocique, Coopealianza, Coopenae, Coopesanmarcos y Credecoop.
• Cooperativas de productores. Coopeagri, Coopeagropal, Coopeande 7, Coopeassa, Coopebrisas, Coopeco, Coopedota, Coopelibertad, Coopemapro, Coopepuriscal y Coopesabalito.
• Microfinancieras. Apacoop, Asoprosanramón, Edesa, Fiderpac, Fundebase, Fundecoca y GAT Sur Alto.
• Empresas financieras. Financiera Cafsa, AGE Capital, Arrendadora Cafsa, Bandecosa, Total Finco y Montecrédito.
• Otras organizaciones. Mutual Alajuela y Mucap, Asopaur, CAC Puntarenas-Jicaral y Conarroz.

Para solicitar financiamiento, las personas interesadas deben acercarse a un operador con programas del SBD y presentar su proyecto para evaluación. Cada entidad define las condiciones, los requisitos de acceso y el proceso de análisis crediticio, según el perfil de las personas beneficiarias y las disposiciones aplicables.

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La pareja no tenía experiencia en hotelería. Tampoco tenía un plan detallado para ingresar al turismo. Y, según recuerda Corrales, ni siquiera habían sido huéspedes frecuentes de hoteles.

Sin embargo, lo que sí tenía claro la pareja de esposos, era que querían construir algo que les perteneciera.

“Yo le había dicho a mi esposo, ‘Busquemos algo que sea de nosotros’. No me importa donde sea, siempre y cuando sea de nosotros, sin otro tercero”, recuerda Corrales, cofundadora de hotel Ara Ambigua Lodge.

De acuerdo con Lizbeth, el punto de partida estuvo lejos de ser un complejo turístico. Fue una pequeña soda en Sarapiquí.

La decisión de irse para Sarapiquí

Lizbeth recuerda que su esposo había visitado la zona de Sarapiquí junto con el padre de Corrales y encontró un comercio dinámico que lo convenció de que allí podía existir una oportunidad. La decisión implicaba dejar atrás lo conocido y trasladarse a una región que, para la familia, significaba comenzar prácticamente desde cero.

La apuesta se hizo con cautela. Él se trasladó primero a Sarapiquí para comprobar si el negocio podía funcionar antes de mover a toda la familia.

Precisamente, la pequeña soda encontró una oportunidad inesperada en una ventana ubicada frente a una parada utilizada por trabajadores de las bananeras. Desde allí comenzaron a vender pollo con frituras, chicharrones de pollo, enyucados y empanadas, entre otras comidas rápidas.

Corrales recuerda aquella ventana como uno de los primeros puntos de inflexión de su historia empresarial. Durante tres meses, su esposo probó el negocio hasta considerar que existía suficiente estabilidad para que el resto de la familia se trasladara a Sarapiquí.

De una pequeña soda a un restaurante

El siguiente paso tampoco estaba originalmente en los planes. Diagonal a la soda funcionaba uno de los restaurantes más reconocidos de la zona en aquel momento, un establecimiento al que llegaban numerosos turistas que visitaban Sarapiquí.

“Yo pasaba mirándolos y decía: ‘Qué dichosos, cómo les llega gente’”, relata.

Sin embargo, tiempo después, el propietario les ofreció alquilar el restaurante. Para Corrales, la oportunidad era evidente; para su esposo, el principal cuestionamiento era cómo financiar el nuevo proyecto.

El dueño del establecimiento terminó facilitándoles la entrada al negocio al permitirles comenzar a operar sin exigirles inmediatamente el dinero necesario para asumirlo.

El resultado del primer fin de semana disipó buena parte de las dudas, ya que lograron generar aproximadamente ¢1 millón en ventas.

Con esos primeros ingresos comenzaron a abastecer el negocio, colocar manteles y mejorar la decoración del restaurante. Además, el crecimiento del negocio también les permitió empezar a pensar en otra necesidad familiar, era dejar de alquilar una casa y adquirir una propiedad propia.

La búsqueda de ese terreno terminaría conduciéndolos hacia la finca donde años después surgiría el hotel Ara Ambigua Lodge.

Una finca, una cabaña y la idea de crear un hotel

En aquella propiedad construyeron inicialmente una pequeña cabaña para uso familiar. Pero, señaló Corrales, una noche, mientras permanecían allí, rodeados por el silencio y los sonidos de la naturaleza, surgió una nueva idea.

“Mi esposo dijo, ‘Qué lindo sería hacer algo turístico aquí’. Y entonces yo, como siempre lo empujaba, le dije, ‘Ya, hagámoslo’”, recuerda Corrales.

No obstante, el siguiente obstáculo volvió a ser el financiamiento. La solución fue acudir al banco y solicitar un préstamo. Si el proyecto funcionaba, continuarían desarrollándolo. Si no, afirmó Corrales, su pensamiento era sencillo, y era que buscarían otra manera de aprovechar la propiedad.

Así comenzó la construcción del hotel Ara Ambigua Lodge.

De acuerdo con la emprendedora, la decisión resulta todavía más particular porque ninguno de los dos esposos tenía conocimientos sobre hotelería.

“Nosotros nunca, ni siquiera, habíamos ido a la habitación de un hotel. No buscamos información”, reconoce Corrales.

A pesar de ello, contrataron a una persona para diseñar las primeras instalaciones y construyeron pequeñas cabinas. Con el tiempo descubrirían que algunas decisiones tomadas durante aquella etapa inicial no respondían adecuadamente a las necesidades del negocio, y ese desconocimiento tendría un costo.

“Hubo que remodelar, modificar construcciones y reemplazar materiales. Parte de la madera utilizada, por ejemplo, terminó afectada por comején”, dijo Lizbeth. Precisamente, ella define aquellos primeros años del hotel como un proceso permanente de prueba y error que les costó dinero, tiempo y esfuerzo.

“Cuando usted se mete en una industria tan fuerte, tan delicada como es la hotelería y sin saber absolutamente nada, empieza a hacerlo con ilusión, con todo el amor y creyendo que está haciendo lo mejor. Cuando empieza a enfrentarse con la realidad, es cuando dice, ‘Ay, la pucha’”, relata Corrales.

Aprender a vender un hotel

La pareja de esposos continúo con su proceso de emprendimiento y se dio cuenta que construir las primeras habitaciones del hotel era apenas una parte del reto. El siguiente era que había que conseguir huéspedes.

De acuerdo con Lizbeth, mientras su esposo concentraba buena parte de sus esfuerzos en la operación y el trabajo físico del proyecto, Corrales asumió la tarea de comenzar a posicionar el hotel.

Para ello, ingresaron a la cámara de turismo de la zona, y comenzaron a participar en ferias.

En este camino también la emprendedora se encontró con dificultades. Por ejemplo, en una de las primeras ferias, realizada en el Hotel Herradura, Corrales llegó con brochures, un banner y un folder con fotografías impresas del naciente proyecto. Sin embargo, la impresión que recibió al ingresar fue intimidante. Menciona que, frente a establecimientos mucho más desarrollados y presentaciones profesionales, durante algunos minutos pensó en retirarse.

“Yo dije, ‘No, yo me voy de aquí’. Pero después saqué valor y dije, ‘No, algún día tengo algo igual de bonito. De momento me quedo a lo que venga’”, recordó la propietaria de Ara Ambigua Lodge.

Corrales se quedó en la feria. Hizo contactos. Posteriormente, comenzó un proceso de visitas a agencias de viajes que, desde su perspectiva actual, resultó incluso más difícil que construir algunas de las instalaciones.

Mencionó que a esas reuniones llegaba con su folder de fotografías a ofrecer un hotel prácticamente desconocido y tenía que responder preguntas sobre conceptos comerciales que todavía no dominaba.

Cuando le preguntaban por tarifas rack o tarifas netas, reconoce que no sabía exactamente a qué se referían. Su estrategia era ganar tiempo. Ella respondía que posteriormente enviaría la información y después buscaba cómo resolverla.

A pesas de las dificultades, una persona de la agencia Expediciones Tropicales terminó convirtiéndose en uno de sus principales apoyos durante aquel proceso para Lizbeth. Corrales recuerda que fue de las primeras personas que la recibió con respeto, la orientó y respondió muchas de las consultas que iban surgiendo mientras aprendía cómo funcionaba la industria.

Tiempo después, esa misma agencia la llamó para comunicarle que quería comenzar a trabajar con Ara Ambigua Lodge.

Para la pareja, ese fue uno de los primeros grandes reconocimientos al esfuerzo realizado.

Dormir en la lavandería para recibir huéspedes en el hotel

Ara Ambigua Lodge comenzó con ocho habitaciones. Sin embargo, esa cantidad todavía dificultaba atender grupos turísticos. El crecimiento continuó hasta alcanzar 13 habitaciones en el hotel. En ese momento, Corrales comenzó a ofrecer el Hotel con mayor fuerza entre las agencias.

Pero, en ese tiempo había otra dificultad. Era que la familia vivía entonces dentro del propio establecimiento, y cada habitación podía hacer la diferencia.

Cuando llegaba un grupo que requería las 13 habitaciones disponibles, los propietarios desocupaban la suya. Afirma que retiraban sus pertenencias, cerraban el clóset, acondicionaban el espacio como cualquier otra habitación del hotel y trasladaban sus colchones a la lavandería.

“Nosotros dormíamos en la lavandería. Ahí tirábamos unos colchones. A veces, si era fin de semana, todos los chiquillos los mandaba donde mi mamá y nosotros nos quedábamos durmiendo ahí. Y al otro día, vuelva de nuevo”, recuerda Corrales.

La situación se repetiría incluso cuando la familia construyó posteriormente su vivienda. Si existía una sobreventa, las habitaciones de los hijos podían transformarse temporalmente en habitaciones para huéspedes.

Con este proceso, el negocio y la vida familiar avanzaban prácticamente como una sola cosa.

El hotel creció poco a poco

Posteriormente, la expansión de Ara Ambigua Lodge continúo dándose por etapas.

Primero construyeron un rancho donde ofrecían desayunos. Aproximadamente un año después llegó el restaurante del hotel. Posteriormente vendieron otra propiedad familiar para continuar invirtiendo y desarrollar la piscina.

“Ahí fuimos poquito a poco”, resume Corrales.

Actualmente, el hotel Ara Ambigua Lodge cuenta con 50 habitaciones. Además, un salón para eventos con capacidad para 300 personas, otra sala para unas 75 personas, un espacio cercano a la piscina utilizado para actividades como yoga. También, un restaurante con capacidad para aproximadamente 150 personas y una tienda de souvenirs.

El restaurante también se convirtió, según Corrales, en uno de los servicios reconocidos del establecimiento dentro de Sarapiquí.

Esto le ha permitido a la empresa generar, actualmente, 25 empleos directos, además de los empleos indirectos asociados con su operación.

Cuando el emprendimiento se convierte en una empresa familiar

Doña Lizbeth comentó que, durante buena parte de aquella historia, sus hijos crecieron dentro del negocio.

En vacaciones ayudaban a servir desayunos y participaban en distintas tareas del Hotel. Corrales incluso recuerda que les pagaba por ese trabajo como una manera de motivarlos. Con los años, cuando llegó el momento de elegir una carrera universitaria, la experiencia acumulada dentro del negocio terminó influyendo en algunas de sus decisiones.

Una de sus hijas se inclinó por estudiar hotelería, otra área mencionada fue mercadeo y uno de sus hijos encontró interés en la cocina.

Para Corrales, la incorporación de la siguiente generación terminó creando un complemento importante dentro de la empresa y abrió la posibilidad de delegar responsabilidades conforme los fundadores fueron avanzando en edad.

No obstante, reconoce que trabajar en familia también tiene dificultades. “Cuesta mucho trabajar en familia”, señala. A pesar de ello, parte de la permanencia del proyecto, considera, también ha dependido del complemento desarrollado con su esposo desde el inicio.

Corrales se define como la persona que suele observar, relacionarse con otras organizaciones, participar en actividades y regresar al negocio con nuevas ideas. Su esposo, en cambio, ha sido quien tradicionalmente convierte muchas de esas ideas en proyectos concretos. “Ella observa oportunidades; él las ejecuta”, dice. Añade que “yo llego con la idea y él siempre ha sido como el que pone el trabajo, el que está empujando”.

Esa diferencia entre ambos, lejos de convertirse solamente en una fuente de conflicto, terminó funcionando como una división natural de responsabilidades.

“Ha sido un complemento siempre bueno. Yo siento que esa es como la ciencia”, afirma Lizbeth.

Las lecciones que dejó construir un hotel desde cero

Después de años de aprendizaje, Corrales tiene una recomendación principal para quienes actualmente piensan iniciar un negocio. Es informarse antes de comenzar.

La reflexión nace precisamente de los errores cometidos durante los primeros años del hotel. “Primero, hay que informarse”, insiste.

Investigar previamente el mercado, el diseño del negocio, la operación y las características del público puede evitar inversiones innecesarias y ahorrar tiempo.

“Nosotros nos fuimos con esa emoción sin antes ver cómo iba a ser el diseño de esas habitaciones o dónde íbamos a poner esto o lo otro. Entonces usted se evita un montón de tiempo y de dinero que va a gastar en ese proceso”, explica la empresaria hotelera.

Su segunda recomendación es definir desde el inicio cuál será la dirección del negocio y a qué público se quiere atender.

Precisamente, Ara Ambigua Lodge también aprendió esa lección sobre la marcha. Esto porque, narró la emprendedora, durante una etapa inicial abrieron la piscina a visitantes externos y organizaron actividades como karaoke y comidas especiales. Sin embargo, la dinámica comenzó a generar conflictos con los huéspedes que buscaban tranquilidad.

La experiencia los llevó a entender que no todas las oportunidades son compatibles entre sí. “Hay que tener desde un principio esa visión, esa línea; es decir, qué es lo que quiero, por dónde me voy a ir, qué público”, recomienda Corrales.

Ella también considera que emprender requiere energía y disposición para asumir años de trabajo intenso. Por esa razón, señala que el momento de vida en que una persona decide iniciar un proyecto puede influir considerablemente en la experiencia.

Pero, su última reflexión, vuelve al elemento que acompañó a Ara Ambigua Lodge desde el comienzo, y es la familia.

Durante años, reconoce, se quejó porque el negocio impedía tener los fines de semana, celebrar determinadas fechas de manera convencional o salir cuando la mayoría de las familias lo hacía. Esto hasta que una conversación con su esposo cambió su perspectiva.

Él le recordó que, pese al trabajo, pasaban prácticamente todo el tiempo juntos. Corrales comenzó entonces a dejar de pensar que una celebración debía realizarse necesariamente un domingo, durante una Navidad o en una fecha específica. Un cumpleaños podía celebrarse en la mañana, en la noche o cualquier otro día.

“Cualquier día para compartir en familia es muy bueno”, resume.

Después de haber comenzado con una soda, vender comida desde una ventana, asumir un restaurante, comprar una finca sin pensar inicialmente en construir un hotel, aprender sobre hotelería mientras levantaban habitaciones y dormir algunas noches en la lavandería para dejar espacio a los huéspedes, Corrales observa hoy la historia de Ara Ambigua Lodge como un proceso donde negocio y familia resultaron imposibles de separar.

Para ella, más que intentar establecer una frontera absoluta entre ambos mundos, el desafío ha sido aprender a convivir con ellos.

“Usted nunca deja de ser mami y papi aunque estemos dentro del negocio. Entonces hay que tener ese amor, esa resiliencia, todo lo que usted se pueda armar para pensar que somos esposos en medio de una decisión. Primero el amor en la familia para después decir que las otras cosas puedan ir fluyendo”, concluye la cofundadora de Ara Ambigua Lodge.

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La propiedad había sido adquirida hace aproximadamente 25 años y, durante mucho tiempo, funcionó principalmente como un espacio para compartir en familia. Había una pequeña casa, un sendero y un entorno natural que poco a poco comenzó a mostrarles otra posibilidad.

“Venimos de la actividad lechera y sentíamos como una necesidad de cambiar, de hacer otro tipo de actividad, no estar en solo una línea. Entonces tomamos la decisión por el turismo”, recuerda don Jorge, vocero de Kapok Hanging Bridges.

Esta decisión no implicó que la familia abandonara la lechería.

Precisamente, para la familia de don Jorge, esa actividad continúa siendo una de las bases de su economía. Lo que buscaban era diversificar y abrir una nueva opción que también permitiera integrar a otros miembros de la familia.

“Nosotros lo que hicimos fue diversificar”, explica Arce, quien señala que parte de la motivación consistió en crear una actividad en la que sus hijas pudieran involucrarse con mayor facilidad y que complementara el trabajo que ya realizaban.

La decisión de construir los puentes colgantes

Don Jorge menciona que Kapok comenzó aprovechando lo que ya existía en la propiedad y realizando pequeñas mejoras.

Por ejemplo, la casa y el sendero inicial funcionaron como punto de partida, pero llegó un momento en el que la familia tuvo que tomar una decisión de mayor escala. Fue construir los puentes colgantes.

Ese paso significó pasar de una idea todavía incipiente a una inversión mucho más clara y arriesgada.

“Tomamos la decisión de hacer los puentes. Que fue la mayor decisión. Ahí fue donde dijimos: ‘hagamos los puentes’. Ya eso era un riesgo, ya eso sí era invertir y arriesgarse”, relata Arce.

Añade que, una vez construidos los puentes colgantes, comenzaron a aparecer nuevas posibilidades. Entre ellos, más senderos, jardines, y nuevos espacios.

Sin embargo, Arce reconoce que el crecimiento del proyecto no respondió necesariamente a un plan previamente estructurado. La iniciativa fue tomando forma conforme avanzaban y detectaban nuevas oportunidades, afirmó.

“Casi no hubo ni planificación ni nada, fue una cosa, así como hagamos cosas y hagamos”, admite el empresario.

Para don Jorge, ese proceso también les dejó aprendizajes. Un ejemplo de ello fue que cuando buena parte de la construcción estuvo terminada, la familia se dio cuenta de que había dejado rezagada una pieza importante. Era la promoción del proyecto para atraer visitantes.

Arce reconoce que la comunicación y la publicidad debieron avanzar paralelamente con el desarrollo de los puentes colgantes y del resto de la infraestructura. Hoy considera ese proceso como parte natural del aprendizaje de un emprendimiento joven.

Un proyecto joven que todavía aprende

Aunque la finca forma parte de la historia familiar desde hace aproximadamente 25 años, Kapok Hanging Bridges como proyecto turístico tiene cerca de dos años y medio.

Arce describe esta etapa como un periodo de aprendizaje y maduración.

Específicamente, el crecimiento en visitantes ha sido progresivo y, lejos de verlo únicamente como una limitación, considera que eso les ha permitido ajustar la operación y prepararse mejor.

“Estamos en una etapa de aprendizaje. A veces sentimos que, si hubiéramos hecho mucha publicidad y nos llega mucha gente, nos podríamos haber visto hasta en problemas”, reconoce.

A nivel de la operación, esta mantiene un marcado carácter familiar. Ello porque son los propios integrantes de la familia quienes atienden distintas áreas del negocio, incluida la cocina y otros servicios asociados a la experiencia de visitar los puentes colgantes.

Para Arce, ese proceso ha generado un resultado que trasciende la parte económica. “Hay algo muy importante y de mucho valor, y es que esto ha unido más a la familia. Hemos disfrutado más en familia y eso tiene un valor adicional”, afirma.

Tres generaciones alrededor de los puentes colgantes

Kapok Hanging Bridges reúne actualmente a tres generaciones de una misma familia alrededor del proyecto. Para Arce, esa participación conjunta constituye uno de los principales logros alcanzados hasta ahora.

En ese proceso destaca también el papel de su esposa, Sandra, a quien atribuye una capacidad importante para mantener la cohesión familiar y manejar las diferencias que pueden surgir en cualquier emprendimiento.

“Yo creo que el mayor éxito de una familia es la unidad”, señala Arce.

La frase resume parte de la filosofía con la que mira el crecimiento del negocio, la cual es avanzar, invertir y fortalecer la propuesta turística, pero sin permitir que el proyecto termine afectando las relaciones familiares.

Por eso, considera que Kapok Hanging Bridges no debe medirse únicamente por infraestructura, cantidad de visitantes o ingresos, sino también por la posibilidad de construir un proyecto que pueda compartirse entre generaciones.

Puentes colgantes para quienes buscan tranquilidad

El empresario añadió que Kapok también busca diferenciarse dentro de la oferta turística de Sarapiquí.

Esto porque, mientras el cantón es ampliamente reconocido por experiencias asociadas con aventura, rafting y actividades de mayor intensidad, la familia apuesta por otro tipo de visitante.

La propuesta alrededor de los puentes colgantes busca atraer a personas que quieran caminar, observar la montaña, escuchar los sonidos naturales y disfrutar de un entorno tranquilo. “No queremos ruidos ni baile. Queremos que la gente venga y aprecie”, explica Arce.

En este sentido, su visión es atraer principalmente a visitantes interesados en la naturaleza y en experiencias alejadas de ambientes de fiesta. “Estamos apostando a eso. Se pueden ir un rato a la montaña y darse cuenta de lo bello que es”, añade.

Para Arce, esta propuesta también puede ampliar la forma en que se entiende el turismo en Sarapiquí.

Aprender a observar lo que antes pasaba inadvertido

El contacto con los turistas también ha cambiado la propia forma en que Arce observa la finca.

Según cuenta, los visitantes extranjeros suelen detenerse con mayor facilidad en pequeños elementos del entorno, como una hormiga, una rana, un ave o cualquier detalle que para una persona que vive permanentemente rodeada de naturaleza puede pasar inadvertido.

Con el tiempo, él mismo comenzó a prestar mayor atención a esos elementos, afirma.

“Hoy sí empiezo a ver cosas pequeñas que tienen tanta importancia como ver una danta, un mono o un chancho”, comenta.

Esa posibilidad de detenerse, observar y aprender forma parte de la experiencia que la familia quiere asociar con los puentes colgantes.

Emprender también significa tener paciencia

Después de décadas trabajando en la actividad lechera y ahora enfrentando nuevamente el proceso de construir un negocio desde sus primeras etapas, Arce considera que emprender requiere dos condiciones esenciales. Estas son hacer algo que realmente guste y tener paciencia.

“Hagan lo que les gusta, emprendan lo que les gusta y después aprendan a tener paciencia, mucha”, recomienda a los nuevos emprendedores.

Añade que su experiencia le ha enseñado que los negocios no necesariamente se construyen rápidamente y que detrás de cualquier resultado existen años de trabajo, inversión y aprendizaje. Para él, esa realidad también aplica a Kapok Hanging Bridges.

Agrega que El proyecto todavía es joven. Por ello, continúan analizando cuál debe ser su público principal, cómo mejorar la experiencia y qué nuevas posibilidades pueden incorporar para lograr que los visitantes permanezcan más tiempo en la propiedad y tengan mayores oportunidades de observar la naturaleza.

Pero, como ocurrió desde el inicio, la familia continúa avanzando paso a paso.

De una finca pensada originalmente para descansar surgieron senderos. De los senderos llegó la decisión de construir los Puentes Colgantes. De los puentes aparecieron jardines, nuevas ideas y una actividad turística que hoy reúne a varias generaciones de una misma familia.

En medio de ese proceso, una familia dedicada durante años a la lechería encontró una nueva forma de emprender sin abandonar sus raíces.

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De esas conversaciones entre Geiner Huertas y quien era su cuñado y jefe en la Estación Biológica La Selva, Rodolfo Alvarado, conocido como Fofo, surgió lo que con el tiempo se convertiría en Costa Rica Best Chocolate Tour. Se trata de un emprendimiento que terminó encontrando en el cacao una herramienta para combinar turismo, educación, naturaleza y actividad económica.

“Ya hablando acerca de la posibilidad de emprender un proyecto juntos que involucrara conservación, tuvimos la oportunidad de encontrar este pedacito de tierra. En realidad, queríamos un lugar más grande, pero no había fondos para iniciar”, recuerda Geiner Huertas, cofundador de Costa Rica Best Chocolate Tour.

Geiner menciona que la primera oportunidad llegó gracias al padre de Fofo, propietario de la finca donde comenzaron a trabajar. Huertas lo recuerda como una persona vinculada también con la conservación de la zona y que decidió permitirles comenzar en ese terreno.

Afirmó que, tal vez el espacio no era grande, pero podía convertirse en un punto de partida. Y así ocurrió.

Los primeros pasos de Costa Rica Best Chocolate Tour estuvieron ligados a una idea que combinaba turismo, cacao y conservación. Geiner y Fofo comenzaron acondicionando la propiedad, creando senderos y desarrollando actividades que les permitieran generar recursos para sostener el proyecto.

El cacao fue parte de esa propuesta. Tras podar los árboles que ya existían en la finca, la producción aumentó y abrió la posibilidad de fortalecer la experiencia alrededor del chocolate. Ese momento les permitió organizar el primer Festival del Chocolate y comenzar a vincularse con familias productoras de la comunidad.

“Después de haber podado los árboles que había, hubo un pico de producción y eso nos permitió lanzar el primer Festival del Chocolate para hacer publicidad”, recuerda Huertas.

Con el tiempo, el cacao y el chocolate se consolidaron como elementos centrales de la experiencia turística, sin desplazar el propósito original del emprendimiento, el cual es utilizar el turismo como una herramienta para promover la conservación.

Festival del cacao y chocolate

El festival no solamente ayudó a dar a conocer el proyecto. También permitió que los emprendedores comenzaran a relacionarse con familias de la comunidad que mantenían pequeñas plantaciones de cacao.

Según Huertas, algunas contaban con alrededor de 200 árboles, otras con 400 y algunas incluso con cerca de 1.000. Estas familias comenzaron a venderles frutos y semillas. El acceso a una mayor cantidad de cacao permitió que el emprendimiento pudiera ofrecer recorridos de manera más frecuente.

“Gracias a eso ya podíamos operar un tour todos los días, a veces dos tours por día”, relata.

Actualmente, Costa Rica Best Chocolate Tour tiene capacidad para desarrollar hasta cuatro recorridos en una jornada. Específicamente, dos durante la mañana y dos en la tarde.

El crecimiento, sin embargo, no modificó la idea que dio origen al proyecto. “Seguimos nuestro norte, que es crear conservación a través del turismo”, afirma Huertas.

El chocolate llegó por petición de los turistas

El cacao también guarda para Huertas una relación familiar. Su abuela llegó a tener aproximadamente 40 hectáreas de cacao en la costa Caribe y, durante su niñez, el procesamiento del fruto formaba parte de la dinámica familiar. Recuerda, por ejemplo, jornadas en las que su padre recolectaba cacao durante la semana y la familia se reunía posteriormente para quebrar los frutos y continuar con el proceso.

Por eso, explica, inicialmente el chocolate era más una tradición que una estrategia comercial. “Nuestro norte, en realidad, no es hacer chocolate. Chocolate para nosotros es más una tradición”, señala el emprendedor.

La actividad turística fue la que poco a poco modificó esa realidad.

Mientras trabajaban en la finca, comenzaron a elaborar chocolate para su propio consumo. Los visitantes empezaron entonces a preguntar por qué no incorporaban esa experiencia dentro de las actividades que ofrecían.

La inquietud de los turistas terminó convirtiéndose en una nueva línea dentro del emprendimiento. “Así fue como elaboramos chocolate para nosotros y algunos turistas ya preguntaban por qué no hacíamos chocolate. Entonces, el guion nació así, por la necesidad de ofrecer una actividad más”, explica Huertas.

Actualmente, según el cofundador, más del 60% de las actividades que realizan están relacionadas con el chocolate.

De la tradición a incorporar tecnología

El crecimiento del proyecto también ha implicado aprender sobre los procesos de transformación del cacao e incorporar tecnología.

Durante varios años, el emprendimiento utilizó chocolate proveniente de productoras de la costa Caribe a quienes conocieron precisamente durante uno de los festivales organizados por el proyecto.

Posteriormente decidieron avanzar en su capacidad de procesamiento.

Uno de esos pasos fue la adquisición de una máquina procedente de Eslovenia para realizar el proceso de conchado, una etapa que permite refinar el chocolate y obtener una textura más suave.

Según Huertas, conocieron una empresa eslovena especializada en este tipo de tecnología y decidieron adquirir uno de sus equipos, que tardó alrededor de dos meses y medio en llegar. “Ya tenemos nuestra propia máquina”, señala.

Un emprendimiento que nació también de una historia personal

Detrás de Costa Rica Best Chocolate Tour también está la propia historia de Huertas como guía.

Su acercamiento al turismo comenzó a partir de su deseo de aprender. Al no contar con los recursos económicos para pagar una universidad, se acercó a la Estación Biológica La Selva, donde comenzó a acompañar a los guías, escuchar sus recorridos y practicar el inglés que estudiaba mediante un curso.

Allí conoció a Fofo. Con el tiempo recibió la oportunidad de dirigir su primer recorrido.

Huertas recuerda que pasó la noche anterior preparando un mapa del sendero y pensando qué podía explicarles a los visitantes. Sin embargo, los nervios y la dificultad de transmitir en inglés todo lo que sabía hicieron que aquella primera experiencia fuera complicada.

Lejos de alejarlo del turismo, el resultado tuvo el efecto contrario. Lo impulsó a estudiar y prepararse más. Años después, aquella relación profesional terminó convirtiéndose también en una sociedad para emprender.

Hoy, el proyecto reúne varias de las experiencias que fueron marcando ese camino, específicamente, el conocimiento de la naturaleza, el turismo, la historia familiar vinculada con el cacao y la búsqueda de generar conciencia sobre la conservación.

Por eso, aunque el nombre y buena parte de la experiencia que viven los visitantes giran alrededor del chocolate, para Huertas el objetivo continúa siendo más amplio.

“Costa Rica Best Chocolate Tour no nació simplemente para elaborar chocolate. Surgió como una manera de utilizar el turismo para acercar a las personas a la naturaleza y, con el paso del tiempo, encontró en el cacao una forma de contar esa historia”, concluyó el emprendedor.

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En un comunicado, la empresa señaló que, para ser parte en la Escuela de Emprendimientos, los interesados deben registrarse en un formulario de inscripción en el link: https://forms.gle/Qz69VV3wasqZK2KX9. Este estará habilitado hasta agotar espacios. 

Añadieron que el objetivo de la Escuela de Emprendimientos es brindar una ruta práctica para que las personas participantes puedan fortalecer y estructurar su modelo de negocio. Esto desde la identificación de sus clientes y propuesta de valor hasta el análisis de ingresos, costos y preparación de un pitch.

La primera edición comenzará el martes 27 de octubre y constará de siete sesiones presenciales de dos horas, todos los martes de 4:00 p. m. a 6:00 p. m. Estas se realizarán en las instalaciones de Sporting FC, en el Estadio Puente Piedra, Grecia.

“Queremos acercar herramientas prácticas a personas de Occidente que ya dieron el paso de emprender y que ahora necesitan fortalecer la manera en que estructuran y desarrollan sus negocios. Esta primera edición en Costa Rica Green Valley busca acompañarlos para que puedan identificar oportunidades, ordenar su modelo y tomar decisiones con mayor claridad para avanzar en sus proyectos”, señaló Christian De Paco, director de proyecto.

Proceso de la Escuela de Emprendimientos

De Paco añadió que, a lo largo del programa, se trabajará en el diagnóstico del negocio, cliente y propuesta de valor. Así como canales y relación con clientes, ingresos y estructura de costos, aliados, recursos y actividades clave.

Las últimas etapas estarán dedicadas a integrar y validar el modelo de negocio y preparar una presentación final o pitch. Esto de manera que cada participante pueda comunicar con mayor claridad su propuesta.

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De un lado estaba Soto, con experiencia en banca; del otro, un agrónomo que había trabajado en aquella operación piñera que cerró. La combinación de conocimientos financieros y agrícolas se convirtió en el punto de partida de lo que posteriormente evolucionaría también hacia Organic Paradise Tour. Esta es una finca orgánica en Sarapiquí dedicada a la producción de piña libre de agroquímico.

“Mi padre, Rolando Soto, fue el que inició este proyecto en el 2008. Iniciamos como una oportunidad de negocio en donde la finca de la vecina cerró esta misma operación y nosotros, con el gerente de esa empresa, iniciamos la producción orgánica”, recuerda Rolando Esteban Soto Bonilla, vocero de la empresa.

El modelo tuvo desde sus primeros años una característica particular, y era que buena parte de la producción de piña estaba pensada para mercados internacionales.

Precisamente, para el arranque del negocio, supermercados y compradores del exterior llegaron a aportar anticipadamente un porcentaje de los contratos para financiar la siembra y recibir posteriormente la fruta producida en la finca.

De acuerdo con el vocero, la apuesta por una producción orgánica tampoco fue accidental. La familia contaba con tierra, conocimiento y las condiciones para desarrollar el cultivo de piña. Además, consideraban que producir en armonía con la naturaleza podía convertirse en una oportunidad de largo plazo.

“Pensamos que producir en armonía con la naturaleza es el futuro de la producción”, explica Soto Bonilla, quien señala que la demanda internacional por este tipo de alimentos fue uno de los factores que ayudó a impulsar el proyecto.

El crecimiento de la producción de piña también transformó el negocio

Rolando Esteban no estuvo en la operación desde el primer día. Se incorporó aproximadamente cuatro años después, cuando la dimensión del negocio comenzó a exigir maquinaria, tractores, equipos y una estructura laboral mayor.

Según relata, el volumen de piña solicitado por los compradores en aquel momento iba creciendo. Esto al punto de que una planilla pequeña ya no era suficiente para atender la operación.

Durante este proceso, a su vez, el negocio fue aprendiendo a adaptarse. El vocero comentó que los requerimientos sobre tamaño y características de la piña pueden variar según el comprador, por lo que la producción también debe responder a las necesidades de cada cliente.

Soto Bonilla explicó que incluso la forma de comercializar la fruta ha cambiado. Mencionó que actualmente trabajan con clientes que utilizan canales digitales y modelos como membresías mediante las cuales el consumidor recibe la piña directamente en su hogar. Para el empresario, esta evolución evidencia cómo la industria ha ido transformando tanto sus mercados como sus mecanismos de venta.

Añadió que Internet también modificó la manera de encontrar nuevos compradores para ellos. Por ejemplo, dijo, si anteriormente la búsqueda de mercados podía representar una barrera mayor, hoy potenciales clientes pueden localizar la finca, acercarse, conocer la producción de piña y plantear oportunidades de negocio.

Pero esa posibilidad de mostrar cómo se produce la fruta abrió, además, otra puerta, agregó el vocero.

De cultivar piña a mostrar cómo se produce

Rolando comentó que la experiencia acumulada alrededor del cultivo de piña terminó conectándose con una actividad diferente, y es la de enseñar al visitante cómo funciona una producción orgánica.

Dijo que el tour surgió después de que una operación similar que se desarrollaba en una finca vecina dejara de funcionar. Un antiguo empleado llegó con la propuesta de establecer la actividad en la finca y, según Soto Bonilla, el proceso avanzó rápidamente.

“No tuvimos ni que meter publicidad. Simplemente fue una necesidad que los clientes tenían y nosotros les proveímos el servicio”, señaló el vocero de la empresa.

Para Soto Bonilla, la agricultura orgánica y el turismo pueden complementarse perfectamente, porque el visitante no solamente observa una plantación de piña. También tiene la oportunidad de comprender qué hay detrás de la fruta que consume.

Actualmente, entre quienes realizan el recorrido se encuentran personas retiradas que visitan Costa Rica con interés por conocer y aprender. También lo hacen grupos de universidades y escuelas. La experiencia combina el componente educativo con una actividad interactiva que puede ser realizada por familias y personas de diferentes edades.

Esa combinación resulta particularmente significativa en Sarapiquí, un destino donde el turismo de aventura también tiene una presencia importante. Mientras actividades como el rafting forman parte de la oferta de la zona, el recorrido por la finca ofrece otra forma de acercarse al territorio. Así como de conocer de dónde sale la piña, cómo se cultiva y qué implica hacerlo bajo un modelo orgánico.

El reto de llevar la piña al consumidor local

Para Rolando, aunque la producción ha encontrado oportunidades en mercados internacionales, llevar la piña orgánica al consumidor costarricense representa un desafío distinto.

Soto Bonilla afirmó que producir orgánicamente implica costos y características diferentes. Debido a ello, el producto puede alcanzar un precio mayor. A esto se suma la necesidad de que el consumidor comprenda por qué existe esa diferencia.

“Es mucho de educación. Se ocupa educar muy bien a las personas para que entiendan qué es lo que existe en este tipo de frutos y que después la prefieran y la sigan comprando”, afirmó.

El empresario reconoce, además, que la naturaleza misma de la producción orgánica plantea retos comerciales. Esto porque la piña puede ser de buena calidad sin alcanzar necesariamente la uniformidad visual que algunos canales de venta exigen. Esta, añadió es una situación que ha dificultado experiencias de comercialización en el mercado nacional.

Organic Paradise Tour es uno de los emprendimientos que participarán en el Ecofest 2026, organizado por la Municipalidad de Sarapiquí y la Cámara de Turismo de Sarapiquí (Catusa).

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La convocatoria está dirigida a personas emprendedoras de 45 años o más, residentes en Costa Rica. Deben contar con un negocio en marcha y busquen fortalecerlo, impulsar su crecimiento y avanzar en su formalización mediante el acceso a fondos no reembolsables.

Fondos para capital semilla

De acuerdo con la organización, el programa ofrece fondos de capital semilla no reembolsable de hasta ₡4 millones por persona beneficiaria. Este es financiado por el Sistema de Banca para el Desarrollo (SBD) a través del Fondo de Financiamiento para el Desarrollo (Fonade).

Explicaron que, al ser no reembolsable, los recursos no deben ser reintegrados por la persona emprendedora, siempre que sean utilizados conforme al plan de inversión aprobado, la presentación de la facturación correspondiente y el compromiso de mantener la idea productiva en marcha con el acompañamiento de AGEMPRENDE.

En esta segunda edición se apoyará a aproximadamente 25 personas emprendedoras.

Los fondos no reembolsables podrán destinarse a aspectos como formalización del negocio. Además de validación técnica y comercial, capital de trabajo, adquisición de activos productivos, e inversiones que impulsen el crecimiento y la consolidación empresarial.

No podrán financiarse pago de deudas, compra de acciones, inmuebles o vehículos. Así como pago de impuestos, alquileres o salarios, ni adquisición de valores o derechos de socios.

Requisitos para participar

La entidad señaló que los requisitos para poder participar por los fondos no reembolsables son:

• Ser beneficiario/a de la Ley 8634 del Sistema de Banca para el Desarrollo y sus reformas (persona emprendedora; microempresas y personas micro productoras agropecuarias).
• Tener menos de 60 meses de operación en la misma actividad productiva.
• Para emprendimientos no formalizados: contar con al menos 6 meses de registros de ventas comprobables.
• No presentar proyectos duplicados por una o varias personas en distintas ocasiones.
• No haber aplicado a otras agencias de capital semilla en los últimos 4 años ni aplicar a otras durante ese período después de la adjudicación.
• Completar el formulario de perfil de entrada y presentar las evidencias requeridas.
• Comprometerse al seguimiento y capacitación que el programa establece.

El proceso de postulación estará abierto hasta el viernes 09 de octubre 2026 a las 3:00 p.m.

Para consultar las bases del concurso y completar el formulario de inscripción, se debe de ingresar al siguiente enlace:

https://docs.google.com/document/d/15UHQnG_Ky_5MW_4XOJe1BKUOwlLakS1u/edit.

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De acuerdo con los economistas, el análisis se basó en la Encuesta Nacional de Microempresas de los Hogares (ENAMEH) 2025 del Instituto Nacional de Estadística y Censos (INEC).

El informe menciona que 156.851 microempresas de las 494.564 del país manifiestan que el financiamiento es una de sus principales necesidades. Sin embargo, sólo 3 de cada 10 de estas empresas logran tener acceso al financiamiento.

Añade que la falta de avales y garantías y no contar con un historial financiero son dos de las principales barreras que enfrentan.

De acuerdo con el Colegio, cuando se analizan los motivos por los que las microempresas solicitan financiamiento, destaca que un tercio de los créditos se destina al pago de deudas o al abastecimiento de inventarios.

Luis Vargas Montoya, economista del Colegio, explicó que algo relevante es que en las microempresas el crédito no se está destinando a bienes duraderos, sino a cubrir necesidades operativas de corto plazo. Así como a obligaciones financieras existentes.

“Esta situación puede comprometer la sostenibilidad y supervivencia de las microempresas. Ello al limitar su capacidad de crecimiento y generar un ciclo creciente de endeudamiento”, mencionó el especialista.

Condiciones de financiamiento para las microempresas

El análisis destaca que otro de los aspectos que resalta de las condiciones de financiamiento de las microempresas es que 32 de cada 100 recurren a créditos personales.

Según datos del Banco Central de Costa Rica, este tipo de crédito incluye las categorías de consumo con tasas que oscilan de 14% a 20% y el de tarjetas de crédito de 20% a 35%. Estas, añade, son significativamente más altas que las de créditos empresariales o productivos con tasas que mayormente se mueven entre el 5% y 15%, y las del Sistema Nacional de Banca para el Desarrollo (SNBD).

Para el economista, un aspecto que genera preocupación es que cerca del 20% de las empresas se está financiando con créditos informales (prestamistas particulares). Dentro de los créditos informales están los “gota a gota“.

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