El concepto del costo de vita en una economía funcional refiere a la comparación relativa del ingreso promedio de las personas en contraposición al monto medio del consumo básico y relativo de preferencias en el mercado, es decir, considera la capacidad adquisitiva de los individuos en antagonismo directo de las necesidades de compra para la subsistencia vivencial, pero también considera otras variables tales como el consumo por ocio, ahorro, inversión y deudas.

Para estos efectos, y en aras de determinar un indicador objetivo, deben considerarse aspectos tales como el incremento en los salarios y el ingreso per cápita promedio, temas que refieren al crecimiento de la renta oficial de las personas derivada de una ocupación laboral, así como el rubro total de los réditos que los habitantes reciben en el país, considerando este último otros ingresos adicionales a la generación dada por el empleo de la fuerza laboral, pudiendo devenir de otras actividades formales o informales, pero generadoras de flujos de efectivo para el individuo.

Adicionalmente, para efectos de determinar el costo país, es necesaria la incorporación de las variables del salario mínimo, el cual, según datos de Bloomberg, ronda los $751 para el 2026 en Costa Rica, a lo que vale indicar, es el dato más alto en esta variable para el resto América Latina, no obstante, el dato por si solo pierde validez en su análisis, de no ser contrastado contra su alcance directo en cobertura de consumo de la canasta básica, siendo que para el país y según información de la CEPAL este índice particular detalla un dato de 0.84, implicando que por cada colón recibido de salario mínimo, pueden cubrirse $0.84 en términos de un consumo básico para las personas.

Por otra parte, un indicador de vital importancia para la precisión de la dinámica del costo de vida radica en la inflación, la cual es llamada así siempre que denote un dato positivo, es decir, que señale un incremento en los precios finales de los bienes y servicios en el mercado, y en contraparte, esta se denomina deflación cuando su funcionamiento es a la baja, señalando que la tasa en cuestión es negativa. El dato y según la fuente oficial del país, entiéndase el Banco Central, ronda en -2.5% con algunas leves variaciones, tema que implicaría que en efecto, toda la oferta de productos y bienes intangibles debiese estar más accesible en el consumo para las personas.

Ahora bien, los datos parecen señalar algunos puntos positivos para el país, y que implicarían que la dinámica económica parece ser favorable en términos de consumo para las personas, no obstante, de recién publicación en el ranking internacional Numbeo, el país se ubica como el tercero más caro de América Latina, esto a pesar de contar con el salario mínimo más alto y, al menos de forma oficial, con una deflación. ¿Qué demuestra este indicador?, la respuesta pudiese devenir de datos oficiales que no revelan la realidad económica y funcional de consumo.

Primeramente, resalta un tipo de cambio en extremo bajo, que pesar de que muchas personas lo ven como beneficioso, pues consideran que el colón se aprecia, esto es parcialmente cierto, pues a su vez repercute en un incremento en el costo de producción de bienes y de servucción de servicios, señalando que los precios finales se ven afectados directamente. En paralelo, los salarios no aumentan, puesto que se tiene un dato oficial de deflación, sumado a una relación deuda-PIB que sobrepasa los umbrales para le permisión del incremento. Esto se revela también en la cobertura del salario contra la canasta básica antes mencionada, que no logra sobre pasar el 84%.

Por otra parte, aunque hay quienes señalan que los bienes importados se tornan más baratos al estar el tipo de cambio bajo, esto no repercute en una rebaja de los precios finales del mercado, pues en esencia, aunque para los importadores es más viable y cómodo la gestión de la compra internacional al pagar en un dólar depreciado frente al colón, estos agentes económicos y con justa causa, no están en la obligación de trasladar esta ganancia al mercado en los montos cobrados, sino que con el derecho correspondiente, incrementan el lucro en su operación.

De igual forma, el concepto de los impuestos directos e indirectos al consumo afecta el costo país, manifestándose directamente en el impuesto al valor agregado y el servicio, punto que es revelado al tener que cancelar un 23% en el caso de la compra de alimentos en restaurantes, implicando casi una cuarta parte de la proporción de consumo en la factura final. A este punto debe sumarse otras cargas impositivas que afectan el costo de los bienes, tales como los tributos por la importación, cancelados en cascada y de incidencia múltiple en los precios finales.

Puede señalarse entonces que, aunque los datos oficiales son reales, estos no precisamente engloban todas las aristas de la economía y la dinámica monetaria y financiera del país, siendo el caso que no solamente por plantear la hipótesis ideológica de un colón fuerte ante el dólar, esto repercute automáticamente en una mejora en la calidad de vida, o bien, que por el simple hecho de tener una deflación como dato oficial por parte del gobierno, inexorablemente los precios en el mercado de todos los bienes sean menores. La reflexión radica en la necesidad de informarse y analizar a fondo todas las variables y efectos finales en el consumo personal.

Más columnas de OPINIÓN aquí.

El dólar está en un piso que sorprende. En Monex llegó a ¢471 y ha rondado promedios cercanos a ¢474,56 en sesiones recientes. ¿Qué significa realmente? Que hoy hay “aire” para algunas cuotas y compras, y es una oportunidad para revisar números y fortalecer el bolsillo.

¿Pero qué hacer ante esta situación del dólar? Hay varias recomendaciones pensadas para familias con pagos en dólares e ingresos en colones. Así como pymes con ingresos y gastos mezclados, donde un cambio pequeño se siente grande en el presupuesto.

Dólar y familias: tres movimientos concretos

Primero, si su ingreso es en colones y tiene deuda en dólares, use este “respiro” para amortizar (aunque sea poco) o para revisar un plan de conversión a colones que le dé estabilidad. El dólar bajo ayuda hoy, pero el riesgo está en comprometerse a largo plazo con una moneda que puede cambiar de dirección.

 
Segundo, si paga servicios en dólares (suscripciones, alquileres, educación o viajes), ponga un techo mensual en colones (aunque el pago final sea en dólares) y evite que “lo barato” lo lleve a gastar más. La ganancia real es en el presupuesto.

Tercero, si usted gana en dólares, no convierta todo en un solo día. Convierta por partes para promediar el tipo de cambio y proteger su flujo de caja familiar.

Empresas y pymes: donde se gana o se pierde el margen

Para negocios que exportan o cobran en dólares y pagan costos en colones, el impacto es directo. El mismo ingreso en dólares compra menos colones. Aquí lo clave es proteger márgenes. Para ello, revise precios, renegocie plazos y alinee su tesorería.

Para empresas importadoras o con gastos en dólares, el tipo de cambio bajo puede mejorar costos, pero el error común es creer que será permanente. La recomendación es simple, no basar contratos, inventarios o precios en un único tipo de cambio; trabaje con rangos y fechas, como lo haría con cualquier variable de negocio.

Inversionistas y ahorrantes

Un dólar bajo es un precio que refleja flujos. La decisión inteligente es mantener diversificación y calzar moneda con su objetivo. Para inversiones, lo responsable es mirar horizonte y recordar que movimientos cambiarios prolongados pueden redistribuir ganadores y perdedores. Ello porque alivian a quienes pagan en dólares, pero presionan a sectores que generan empleo cuando reciben dólares y gastan en colones.

¿Por qué el dólar está tan bajo?

En palabras sencillas, han estado entrando más dólares de los que el país demanda. Pesan exportaciones dinámicas, mayor inversión extranjera (US$3.533 millones al III trimestre 2025), financiamiento externo, y una temporada turística fuerte (294.087 turistas vía aérea en enero 2026). En ese entorno, análisis comerciales han planteado que el tipo de cambio podría moverse en el corto plazo cerca de ¢470 y ¢480.

Más columnas de OPINIÓN aquí.

Durante los últimos años, el nearshoring ha pasado de ser una tendencia emergente a convertirse en una decisión estratégica para empresas que buscan resilencia, eficiencia y cercanía con sus mercados clave. En este contexto, Centroamérica y América Latina aparecen con frecuencia en el radar de los inversionistas. Sin embargo, la experiencia demuestra que no todas las decisiones asociadas a esta tendencia global generan valor, y muchas fracasan antes de consolidarse.

¿Por qué ocurre esto? Entre otras razones, porque se percibe el nearshoring como un simple mecanismo de traslado de mercancías. En la práctica, los proyectos que enfrentan mayores dificultades no fallan por falta de talento, infraestructura o ubicación geográfica, sino por una planificación logística insuficiente, tardía o desconectada del modelo de negocio.

El nearshoring exitoso exige comprender que cada decisión inicial, la jurisdicción elegida, la estructura legal, la cadena de suministro, los precios de transferencia, el uso de incentivos fiscales y el cumplimiento regulatorio, tienen implicaciones directas en costos, riesgos, reputación y sostenibilidad a largo plazo. Cuando estos elementos no se integran desde el diseño inicial del proyecto, las empresas suelen enfrentarse a reprocesos costosos, contingencias tributarias, aduaneras y barreras para escalar sus operaciones.

En EY hemos observado que las organizaciones que capturan verdadero valor de esta tendencia global, son aquellas que la abordan como una transformación estratégica, no como una reacción coyuntural a disrupciones globales. Estas empresas alinean sus objetivos estratégicos con su operación, su gobierno corporativo y su visión de crecimiento, considerando tanto los marcos normativos locales como las exigencias internacionales en materia de transparencia y cumplimiento.

Centroamérica cuenta con ventajas competitivas como cercanía con Estados Unidos, experiencia exportadora, accesibiliad por mar, al Pacífico y Atlántico, talento humano calificado y sectores con alto potencial de crecimiento. No obstante, la región enfrenta el desafío de competir con otros mercados emergentes que han avanzado con mayor rapidez en ofrecer certidumbre fiscal, procesos claros y marcos regulatorios modernos.

Desde la perspectiva empresarial, el mensaje es claro: el nearshoring requiere análisis, datos, conocimiento profundo del entorno fiscal y regulatorio, y acompañamiento experto. Desde la perspectiva regional, la oportunidad está en evolucionar hacia modelos más sofisticados, donde la atracción de inversión no se sustente solamente en incentivos fiscales, sino que contemple el establecimiento de medidas que permitan a las empresas la obtención de ventajas competitivas y la consolidación de sus operaciones.

El nearshoring es una decisión a largo plazo que impacta directamente la competividad de las empresas y de los países que buscan atraer inversión. Su éxito depende del rigor con el que se diseñe, la capacidad de integrar estrategia, operación y fiscalidad desde el inicio. En ese camino, contar con socios estratégicos marca la diferencia entre una oportunidad aprovechada y una oportunidad perdida.

Más columnas de OPINIÓN aquí.

En América Latina hablamos con frecuencia de productividad, crecimiento y competitividad. Sin embargo, uno de los frenos más persistentes al progreso social ocurre en las calles y carreteras: las lesiones y muertes asociadas al transporte. No se trata solo de tragedias individuales; implican discapacidad permanente, pérdida de ingresos en los hogares, presión sobre los sistemas de salud y profundización de desigualdades territoriales.

El indicador Lesiones relacionadas con el transporte (DALYs por 100,000 habitantes), calculado por el Instituto de Métricas y Evaluación de la Salud (IHME), forma parte del Índice de Progreso Social (IPS) dentro del componente de Seguridad Personal. Mide tanto los Años de Vida Perdidos por muerte prematura como los Años Vividos con Discapacidad. A menor valor, mejor desempeño. Y lo que muestran los datos para América Latina es claro: la región ha mejorado, pero avanza demasiado lento.

Contexto global y regional

En 2025, el promedio mundial se sitúa en aproximadamente 969 DALYs por cada 100,000 habitantes, mientras que América Latina y el Caribe registra 977. Es decir, la región se encuentra prácticamente en línea con el promedio global, pero lejos de los estándares observados en economías avanzadas.

Durante los últimos 15 años la tendencia regional ha sido descendente, lo cual evidencia avances. Sin embargo, la mejora no ha sido suficiente para cerrar la brecha estructural con los países de mejor desempeño. América Latina progresa, pero no converge.

Ganadores y rezagados en la región

El panorama regional es heterogéneo. En 2025, Panamá registra 570 DALYs por 100,000 habitantes, posicionándose como el mejor desempeño de América Latina. Le siguen Chile con 625 y Argentina con 632. En particular, Panamá se acerca, aunque aún con distancia, a estándares observados en países de la OCDE, lo que sugiere avances más consistentes en infraestructura vial, regulación y capacidad institucional.

En un grupo intermedio se encuentran países como Costa Rica (946), Guatemala (1,005), Perú (1,001), México (836) y Colombia (885). Todos se ubican cerca o ligeramente por debajo del promedio regional de 977, pero todavía muy lejos de los referentes internacionales más avanzados. Comparten un patrón similar: mejoras sostenidas hasta antes de la pandemia y repuntes recientes asociados al aumento de la movilidad, el crecimiento del parque vehicular, especialmente motocicletas, y limitaciones persistentes en fiscalización y diseño urbano.

En el extremo inferior del desempeño regional aparecen Ecuador y Bolivia, ambos con 1,524 DALYs por 100,000 habitantes, seguidos por Honduras (1,179) y El Salvador (1,117). En estos casos ya no se trata de fluctuaciones coyunturales, sino de déficits estructurales en infraestructura segura, gobernanza vial, cumplimiento normativo y capacidad de respuesta del sistema de salud. Las brechas son tan amplias que, en algunos casos, los niveles duplican o triplican los observados en países como Panamá o Chile.

Un problema sistémico y multifactorial

Las lesiones por transporte no responden a una sola causa. Son el resultado de fallas estructurales que interactúan entre sí.

1. Infraestructura deficiente: Muchas ciudades siguen diseñadas bajo una lógica centrada en el automóvil. La ausencia de aceras seguras, ciclovías protegidas, cruces peatonales adecuados y medidas de calmado de tráfico incrementa el riesgo, especialmente en entornos urbanos densos.

2. Regulación débil y bajo cumplimiento: La mayoría de países cuentan con normas sobre velocidad, alcohol y dispositivos de seguridad, pero la fiscalización suele ser inconsistente. Sin capacidad sancionatoria efectiva, la norma pierde efecto disuasivo.

3. Cultura vial: Existe tolerancia social al exceso de velocidad, conducción bajo efectos del alcohol y bajo uso de casco o cinturón. Esto refleja déficits en educación vial y campañas sostenidas de prevención.

4. Sistema de salud y atención del trauma: La respuesta prehospitalaria marca la diferencia entre la vida y la muerte. En contextos con atención fragmentada o lenta, accidentes potencialmente sobre vivibles terminan en muerte o discapacidad permanente.

5. Dimensión de equidad: Peatones, motociclistas y poblaciones rurales concentran el mayor riesgo. Son también quienes enfrentan más barreras de acceso a infraestructura segura y atención oportuna, reforzando ciclos de vulnerabilidad.

En conjunto, estas fallas convierten la seguridad vial en un problema estructural de desarrollo, no solo de tránsito.

¿Qué funciona y por qué importa?

La evidencia demuestra que mejorar es posible. Los países con mejores resultados han implementado políticas sostenidas y coherentes en el tiempo: diseño urbano centrado en las personas bajo el principio de “cero muertes”, fiscalización efectiva de velocidad y alcohol, infraestructura segura para usuarios vulnerables, uso de datos para focalizar intervenciones y fortalecimiento de la atención de emergencias.

Estas acciones se alinean con el Enfoque de Sistema Seguro promovido por Naciones Unidas en el Segundo Decenio de Acción para la Seguridad Vial y respaldado por la OMS y el Banco Mundial. El principio es claro: el error humano es inevitable, pero las muertes no lo son. La responsabilidad debe compartirse entre quienes diseñan las vías, regulan el sistema y lo utilizan.

Cada reducción en los DALYs asociados a lesiones de transporte se traduce directamente en más años de vida saludable. Menos muertes y menos discapacidad implican trabajadores que permanecen activos, hogares que no pierden ingresos abruptamente y sistemas de salud que liberan recursos para otras prioridades. Desde una perspectiva económica, la seguridad vial mejora la productividad y reduce costos médicos y sociales. Desde el progreso social, es una de las políticas públicas con mayor retorno social disponible.

Finalmente

América Latina ha avanzado, pero sigue pagando un costo demasiado alto en vidas y bienestar por sus sistemas de transporte. Las diferencias entre países demuestran que no es un destino inevitable. Mejorar la seguridad vial no solo salva vidas, acelera el progreso social, fortalece la competitividad y hace más seguras nuestras ciudades. En el Índice de Progreso Social, este indicador nos recuerda algo esencial: el bienestar colectivo también se mide en llegar a casa sano y salvo.

Más columnas de OPINIÓN aquí.

La planeación estratégica siempre ha sido una herramienta clave para la supervivencia y el crecimiento de las empresas. Sin embargo, en la era digital, este proceso ha dejado de ser un ejercicio rígido, anual y predecible.

Hoy en día, empresarios (as) y emprendedores (as) operan en un entorno marcado por la aceleración tecnológica, la volatilidad de los mercados, la sobreinformación y consumidores cada vez más exigentes y conectados.

En este nuevo escenario, planear estratégicamente ya no significa solo definir objetivos a cinco años, sino pensar, decidir y ajustar en tiempo real. La digitalización no elimina la estrategia; la transforma. Quienes logran entender esta lógica convierten la incertidumbre en ventaja competitiva. Quienes no, corren el riesgo de quedar rezagados, incluso con modelos de negocio aparentemente sólidos.

De la Planificación rígida a la estrategia adaptativa

Tradicionalmente, la planeación estratégica se concebía como un proceso lineal, análisis del entorno, definición de objetivos, diseño de planes y ejecución. En la era digital, este enfoque resulta insuficiente. Los cambios tecnológicos, las disrupciones de mercado y las crisis inesperadas obligan a adoptar una estrategia adaptativa, basada en aprendizaje continuo y toma de decisiones ágil.

Para empresarios(as) y emprendedores (as), esto implica pasar de planes cerrados a marcos estratégicos flexibles, capaces de ajustarse rápidamente según datos, tendencias y comportamiento del cliente. La estrategia deja de ser un documento para convertirse en un sistema vivo.

El Dato como nuevo insumo estratégico

Uno de los grandes diferenciadores de la planeación estratégica digital es el uso intensivo de datos. Hoy, incluso las pequeñas y medianas empresas (pymes) tienen acceso a información que antes solo estaba disponible para grandes corporaciones como, las métricas de clientes, comportamiento de compra, tráfico digital, rendimiento de campañas y eficiencia operativa.

El reto no es la falta de datos, sino su correcta interpretación. La planeación estratégica moderna exige capacidad analítica, pensamiento crítico y herramientas digitales que permitan transformar información en decisiones. Planear sin datos es intuición; planear con datos es estrategia.

Tecnología como habilitador, no como fin

Un error común en la era digital es confundir estrategia con tecnología. Implementar software, inteligencia artificial o automatización no garantiza mejores resultados si no existe una visión estratégica clara. La planeación efectiva parte de preguntas clave, que responden a los siguientes criterios, ¿qué problema del cliente resolvemos?, ¿qué nos diferencia?, ¿cómo creamos valor sostenible?

La tecnología debe responder a la estrategia, no al revés. Para emprendedores (as) y empresarios (as), esto significa priorizar inversiones digitales que impacten directamente el modelo de negocio, la experiencia del cliente o la eficiencia operativa.

El Cliente en el centro de la estrategia

La digitalización ha empoderado al consumidor. Hoy compara, opina, recomienda y abandona marcas con facilidad. En este contexto, la planeación estratégica debe ser profundamente customer-centric. Entender al cliente ya no es solo un componente del marketing, sino un eje transversal de la estrategia empresarial.

Empresas que integran la voz del cliente en su planeación a través de feedback, análisis de experiencia y escucha digital logran anticiparse a cambios de demanda y ajustar su propuesta de valor con mayor rapidez.

Talento y cultura, el factor invisible de la estrategia

La mejor estrategia fracasa si no existe una cultura organizacional alineada. En la era digital, la planeación estratégica debe considerar el capital humano como un activo central. Habilidades digitales, pensamiento estratégico, adaptabilidad y aprendizaje continuo son competencias críticas.

Para las pequeñas y medianas empresas (pymes), esto implica formar equipos versátiles, fomentar la colaboración y promover una cultura que tolere el error como parte del aprendizaje. La estrategia ya no se ejecuta solo desde la alta dirección; se construye desde toda la organización.

Planeación estratégica para emprendedores (as), pensar en grande, ejecutar en pequeño

Para los emprendedores (as), la planeación estratégica digital tiene una ventaja clave; permite experimentar a bajo costo. Modelos como el enfoque lean, los MVP y la validación temprana facilitan probar hipótesis estratégicas antes de escalar.

Planear estratégicamente no significa frenar la acción, sino darle dirección. Los emprendimientos que combinan visión clara con ejecución ágil aumentan significativamente sus probabilidades de supervivencia y crecimiento.

La planeación estratégica en la era digital no es opcional; es una competencia esencial para empresarios (as) y emprendedores (as). En un entorno cambiante, planear ya no es predecir el futuro, sino prepararse para múltiples escenarios y reaccionar con inteligencia.

Las empresas que entienden la estrategia como un proceso dinámico, basado en datos, centrado en el cliente y apoyado en tecnología con propósito, logran mayor resiliencia y competitividad. Aquellas que se aferran a esquemas tradicionales corren el riesgo de quedar desconectadas de su mercado.

En la economía digital, la ventaja no está en tener el plan perfecto, sino en la capacidad de ajustar el rumbo sin perder la visión. La planeación estratégica, más que nunca, es el arte de decidir bien en medio del cambio.

Más columnas de OPINIÓN aquí.

El avance continuo y cada vez más rápido de la tecnología ha situado al mercado laboral global en un contexto de transformación permanente. Impulsados ​ principalmente por la inteligencia artificial, los chatbots y la automatización de tareas, estos cambios conllevan sentimientos encontrados: mientras muchas empresas y profesionales adoptan rápidamente soluciones basadas en IA, otras organizaciones y trabajadores permanecen paralizados por la incertidumbre sobre la supervivencia de sus negocios y empleos en este nuevo escenario.

El temor no es infundado. Según el Future of Jobs Report, del Foro Económico Mundial, aproximadamente el 39% de las competencias profesionales deberán transformarse para 2027 debido a los avances tecnológicos. Sin embargo, el debate dista mucho de ser completamente negativo. Un análisis reciente del Banco Mundial señaló que, en América Latina y el Caribe, entre el 30% y el 40% de los empleos están, de alguna manera, expuestos a la inteligencia artificial generativa. Sin embargo, esto no implica un impacto negativo. Al contrario: el mismo estudio mostró que entre el 8% y el 12% de los empleos en la región podrían experimentar un aumento de productividad, y solo entre el 2% y el 5% tendrían un riesgo real de ser automatizados.

El panorama en constante evolución exige una evaluación concreta para encontrar la mejor manera de reaccionar ante los cambios. Perfiles más conservadores, por ejemplo, podrían considerar no tomar ninguna acción inmediata, prefiriendo observar si la transformación es duradera o simplemente un “hype” tecnológico. Por otro lado, los perfiles más proactivos pueden centrar sus esfuerzos en desarrollar un plan de trabajo inmediato para adaptarse a los cambios y no perderse la “nueva ola”.

Lo cierto es que no existe una fórmula única ni una respuesta definitiva sobre cómo actuar ante nuevas tendencias o eventos tecnológicos inesperados. La mejor estrategia dependerá siempre del contexto, el sector de actividad y el grado de exposición al riesgo. Aun así, algunos factores son fundamentales a la hora de tomar decisiones:

• Coste de imagen y reputación: ¿Puede la inacción afectar negativamente la percepción de la marca?

• Costo legal: Dependiendo del tema, las empresas deberán adaptarse a las nuevas regulaciones o enfrentarse a sanciones. La Ley General de Protección de Datos (LGPD) de Brasil es un claro ejemplo: la adaptación requirió importantes inversiones en sistemas y procesos, pero no fue opcional. Con la IA, las nuevas regulaciones tienden a ampliar este debate, y ¿cuál será su coste real?

• Cuota de mercado: Cuando se trata de nuevas tecnologías, quienes no adoptan la nueva tendencia suele perder relevancia en el mercado. ¿Podría la empresa mantener su solidez financiera con su cartera actual?

• Pérdida de ingresos y clientes: Este es quizás el impacto más tangible. Si los clientes buscan soluciones que la empresa no puede ofrecer en el tiempo y forma requeridos, la migración a otros proveedores es inevitable. ¿Puede la empresa permitirse perder a estos clientes?

Si la respuesta a estas cuatro preguntas es afirmativa, es muy probable que sea necesario tomar medidas e invertir. La preocupación por los costes de adaptación a las nuevas demandas del mercado siempre es un punto crítico; sin embargo, en la práctica, el costo de no hacer nada a menudo supera la inversión en la solución adecuada.

Por otro lado, también hay ejemplos de empresas que han invertido fuertemente en tecnologías con gran visibilidad y expectativas, pero que aún no han cobrado impulso ni han generado un retorno de la inversión (ROI). El metaverso y el blockchain ilustran bien este escenario. Si bien las grandes organizaciones continúan invirtiendo en estas áreas, su adopción generalizada aún es limitada y su viabilidad a largo plazo sigue siendo objeto de debate para muchos casos de uso, especialmente en América Latina.

Esto refuerza la idea de que la acción inmediata, acompañada de una alta inversión, no siempre es la mejor estrategia. Dependiendo del segmento de la empresa y la madurez de la tecnología en cuestión, puede ser más prudente probar iniciativas más pequeñas, validar los resultados y aprender de los proyectos piloto antes de ampliar la escala. Evaluar si vale la pena ser pionero o un seguidor estratégico es esencial en el proceso de toma de decisiones.

Una lección cada vez más clara es que la IA no es un destino fijo. No se trata de ir del punto 1 al punto 2. A diario surgen nuevas herramientas, modelos y aplicaciones que amplían las posibilidades y dejan claro que este viaje apenas comienza.

Por lo tanto, más que seguir las tendencias, es fundamental evaluar el coste de no hacer nada en comparación con la inversión necesaria para mantenerse al día con las tendencias del mercado y los beneficios esperados a corto y medio plazo. Es mediante el análisis de datos, métricas y escenarios concretos que decisiones más sólidas, verdaderamente data-driven pueden ser tomadas, contribuyendo para reducir los riesgos y evitar las trampas del “hype”.

Más columnas de OPINIÓN aquí.

Costa Rica enfrenta señales claras, aunque muchas veces ignoradas. No se manifiestan en un solo sector ni en un evento aislado, sino en una suma de situaciones que se repiten: carreteras colapsadas; proyectos inconclusos, lentos y caros; trámites interminables; ciudades cada vez más caóticas y una creciente incertidumbre sobre un recurso tan esencial como el agua. Todo apunta a un mismo origen: la ausencia de política de Estado en materia de planificación.

La infraestructura pública es el reflejo más visible de esta falencia: la inversión en obra pública ha caído a niveles históricamente bajos. Costa Rica pasó de invertir cerca del 4% del Producto Interno Bruto en infraestructura en 2009 a destinar menos del 1,3% en los últimos años, una cifra que está muy por debajo de lo que el país necesita para sostener su desarrollo. Este desplome se traduce en infraestructura vial deteriorada, hospitales y escuelas rezagadas, transporte público ineficiente con la consecuente pérdida sostenida de competitividad y la desmejora en la calidad de vida.

El problema no es solo cuánto se invierte, sino cómo se deciden los proyectos prioritarios y la manera en que se ejecutan. Durante años hemos normalizado iniciar proyectos sin la preingeniería completa, es decir, sin concluir expropiaciones o contar con diseños definitivos, y sin una visión que trascienda los ciclos políticos. Esa gestión ineficiente de la obra pública termina pasando una factura alta: atrasos, sobrecostos, conflictos contractuales y frustración ciudadana.

Esta misma falta de planificación se replica en el clima de negocios. La tramitología excesiva, la duplicidad en las competencias institucionales y un marco normativo anacrónico encarecen los proyectos, generan incertidumbre y desincentivan la inversión. En lugar de convertirse en un aliado para el desarrollo, el Estado se percibe muchas veces como un obstáculo que frena oportunidades para generar empleo y crecimiento económico.

La gestión del recurso hídrico es quizás una de las señales más preocupantes. Costa Rica enfrenta presiones crecientes sobre la disponibilidad de agua, pero continúa operando sin una planificación de largo plazo y bajo una legislación que no responde a los retos actuales. Sin una visión clara sobre el agua, no hay desarrollo urbano ni actividad productiva ni sostenibilidad ambiental posible. Ignorar esta realidad es comprometer el futuro del país.

A esto se suma la forma en que están creciendo nuestras ciudades. La falta de planificación urbana y de políticas sostenidas de vivienda ha impulsado una expansión desordenada, congestionada y costosa. Más presión sobre los servicios públicos, mayor dificultad para acceder a una vivienda digna y una calidad de vida que se deteriora silenciosamente para miles de personas.

Estos problemas no son independientes, son piezas de un mismo rompecabezas: la falta de planificación es hoy un problema país que afecta la competitividad, la cohesión social y la confianza en las instituciones.

Planificar no es un ejercicio burocrático ni un lujo técnico, es una responsabilidad con las generaciones que vienen. Solo así se puede gestionar de manera eficiente los recursos públicos. Es la diferencia entre construir desarrollo o seguir administrando crisis.

Costa Rica aún está a tiempo de corregir el rumbo, pero hacerlo exige asumir una verdad incómoda: el desarrollo no se improvisa. Se planifica, se sostiene y se respeta en el tiempo. De no hacerlo, el costo no será solo económico, sino que será social, ambiental y profundamente humano.

Más columnas de OPINIÓN aquí.

La estructuración fundamental de la vida en convivencia, así como de la funcionalidad de los derechos adyacentes a la persona y su esfera de actuación, deriva directamente desde la norma prima de la República, entiéndase la Constitución, misma que detalla los derechos y garantías sobre los cuales los ciudadanos cimientan su accionar en la sociedad, entiéndase el ejercicio de la libre elección, la asociación, la propiedad privada, la libertad de asociación, al capacidad de expresión, la consciencia, el trabajo y otros de naturaleza elemental a la vida humana.

Los aspectos anteriores son definidos como derechos fundamentales de carácter constitucional, es decir, representan aspectos propios de la vida y desarrollo de las personas en términos del ejercicio de sus capacidades cognitivas, emotivas y socioafectivas, así como intelectuales, esto en aras de alcanzar una condición de plenitud, siendo esto el bien superior tutelado de forma no directa, pero con un claro enfoque proteccionista, siendo la persona misma y su esfera esencial aquello de consideración primaria para la protección. En este mismo orden de ideas, logran precisarse los derechos y garantías ligados a los aspectos económicos y financieros de los individuos, mismos que cuentan a su vez con una protección directa, tanto en la norma máxima del país, así como en sus respectivas aproximaciones jurídicas.

En esta línea se observan temas tales como la propiedad privada, la acumulación de riqueza, la libertad de empresa, el secreto financiero, la intimidad de negocio, y la certeza económica, haciendo énfasis a una precisión clara de las normas de naturaleza jurídica que rigen la actividad lucrativa y dineraria en las operaciones que un individuo pudiese realizar. Resaltan en este punto operativizaciones como el respeto a la actividad lucrativa privada, donde la libre empresa señala la posibilidad del ordenamiento de los factores productivos de la manera más eficiente por parte de la persona para la obtención de un lucro de forma licita, esto sin intervención estatal, más que para el cobro de las obligaciones derivadas, mostrando un resguardo al ser humano gestor de los negocios.

Adicionalmente, estos derechos y garantías individuales tienen la función de resguardar y proteger la libertad de tránsito, asociación y comunicación, no pudiendo ser perseguida ni castigada persona alguna por su movilización, agrupamiento ideológico y económico, o más aun, por la expresión de sus ideas comerciales y financieras. Estos temas, claramente parecen referir más a la persona física propiamente, no obstante, al coligarse a elementos que conllevan una asociación directa a la eventual actividad lucrativa del ciudadano, también son de interés a la luz del alcance proteccionista que la Constitución brinda a los habitantes, y que es materializable en la seguridad jurídica a la esfera de propiedad y lucro derivada.

Ahora bien, llama poderosamente la atención aquellas propuestas políticas que señalen el enfoque hacia el levantamiento de las garantías y derechos individuales de las personas, pues, aunque esto pudiese pretender ser justificado bajo el concepto del estado de excepción, debe señalarse que este escenario deriva de una situación de conmoción, donde se denote tal emergencia que el funcionamiento y continuidad estatal y de la ciudadanía no puedan darse. No parece tener lógica aplicativa su justificación en función de la generalización a la población en general, en especial, al utilizarse como base su uso en aras de atacar grupos delictivos, los cual claramente se entiende, pero no parece que una eliminación global de los mínimos de protección constitucional sea el camino más preciso para esto, pues se afectaría a toda persona por igual.

En este punto es de interés señalar que una eventual situación donde estas garantías y derechos constitucionales son suspendidas, podría el Estado y amparado en la condición excepcional, confiscar bienes y masas monetarias de aquellas personas que emitan una posición contraria al oficialismo, contando a su vez con la potestad de expropiación bajo la justificante de una acción preventiva. Además, podría el grupo en el poder eliminar la libertad de expresión y prensa, generando un adoctrinamiento ideológico bajo una sola línea editorial en medios permitidos, tema que afectaría de igual manera cualquier libre asociación que sea contraria al credo del poder centralizado en el gobierno.

Desde una perspectiva económica y financiera, en una situación hipotética del levantamiento antes indicado, podría el estado incautar bienes de empresas adversas a sus creencias, así como la procedencia del cierre de entidades que no comulguen con el pensamiento estatista, esto sin dejar de lado el bloqueo de recursos, que aunque sean bien habidos, solo por ser de ciudadanos adversos a la ideología política estatal, quedaría confiscados, menoscabando la libertad y activos personales.

Bajo esta óptica, y como personas habitantes de un país libre, resulta simplemente incoherente, improcedente e inconcebible que se apoyen este tipo de iniciativas, de forma que el llamado es a la reflexión seria y no populista antes de ejercer el sufragio.

Más columnas de OPINIÓN aquí.

La gestión de portafolios de negocios ha sido, históricamente, una disciplina orientada al equilibrio entre riesgo, rentabilidad y alineación estratégica. Sin embargo, el entorno actual marcado por la volatilidad económica, las disrupciones tecnológicas y los cambios acelerados en el comportamiento del consumidor ha puesto en jaque, los modelos tradicionales de negocios, causando un alto impacto en el proceso de toma de decisiones gerenciales.

En este nuevo escenario económico y de negocios, la inteligencia artificial (IA) emerge como un habilitador clave para evolucionar hacia una gestión de portafolios adaptativa, capaz de aprender, anticipar y responder en tiempo real.

Para la región, donde convergen empresas multinacionales, pymes dinámicas y un ecosistema creciente de servicios intensivos en conocimiento, esta transformación no es solo tecnológica: es estratégica y profundamente humana. Gestionar portafolios de negocios con apoyo de IA implica repensar procesos, roles gerenciales y capacidades del capital humano.

De la gestión estática a la adaptativa

Tradicionalmente, los portafolios de negocios, unidades estratégicas de negocio (UENS), líneas de productos, proyectos o inversiones se evaluaban mediante análisis periódicos: matrices BCG, análisis FODA, indicadores financieros históricos y proyecciones relativamente estáticas. Si bien estas herramientas siguen siendo útiles, resultan insuficientes frente a mercados que cambian en semanas, no en años.

La gestión de portafolios adaptativa apoyada en IA introduce una lógica distinta. Mediante algoritmos de aprendizaje automático, análisis predictivo y procesamiento de grandes volúmenes de datos, las organizaciones pueden monitorear el desempeño de cada componente del portafolio en tiempo real, identificar señales tempranas de riesgo u oportunidad y ajustar decisiones estratégicas de forma continua.

Esto permite, por ejemplo, reasignar recursos entre unidades estratégicas de negocio, priorizar proyectos con mayor potencial o desinvertir oportunamente en iniciativas que ya no generan valor estratégico.

IA como copiloto estratégico de la alta gerencia

La IA no reemplaza al liderazgo; lo potencia. En la gestión de portafolios, actúa como un copiloto estratégico que integra variables internas (costos, productividad, rentabilidad, talento) con variables externas (tendencias de mercado, comportamiento del consumidor, competencia, regulación).

En términos gerenciales, esto se traduce en decisiones mejor informadas y menos reactivas. La IA puede simular escenarios, estimar impactos financieros y evaluar múltiples alternativas de forma simultánea, algo difícil de lograr únicamente con análisis humanos más bien ambos criterios, deben ir de forma complementaria equilibrándose el uno con el otro.

Para juntas directivas y comités ejecutivos, esta capacidad es especialmente valiosa, ya que reduce sesgos, mejora la gobernanza corporativa y fortalece la alineación entre estrategia y ejecución.

Impacto en el capital humano: nuevas competencias, nuevos roles

Uno de los cambios más relevantes de esta transformación es su impacto en el capital humano. La gestión adaptativa de portafolios requiere de perfiles híbridos; líderes capaces de interpretar datos, dialogar con sistemas inteligentes y traducir insights tecnológicos en decisiones estratégicas.

Surgen así nuevos roles organizacionales; como los gestores de portafolios digitales, analistas de estrategia con enfoque en IA, líderes de transformación y equipos interdisciplinarios que combinan finanzas, tecnología y negocio. Al mismo tiempo, se vuelve crítica la capacitación continua de gerentes y mandos medios en pensamiento analítico, toma de decisiones basada en datos y ética en el uso de IA.

Para la región, este reto representa una oportunidad para fortalecer la empleabilidad, atraer inversión y posicionar al talento local en cadenas de valor globales.

Beneficios económicos y financieros

Desde la perspectiva financiera, la gestión de portafolios adaptativa ofrece ventajas claras. Permite optimizar el retorno sobre la inversión, mejorar la asignación de capital y reducir pérdidas asociadas a decisiones tardías o mal informadas. Asimismo, facilita una gestión más dinámica del riesgo, algo especialmente relevante en contextos de incertidumbre macroeconómica.

Para empresas con múltiples unidades estratégicas de negocio como grupos empresariales, holdings o corporaciones regionales la IA contribuye a identificar sinergias, eliminar duplicidades y enfocar recursos en iniciativas con mayor impacto estratégico.

Desafíos y consideraciones éticas

No obstante, la adopción de IA en la gestión de portafolios no está exenta de desafíos. Entre ellos destacan la calidad de los datos, la dependencia excesiva de modelos automatizados y la resistencia cultural al cambio. Además, es fundamental garantizar la transparencia de los algoritmos y evitar decisiones que prioricen únicamente la eficiencia financiera en detrimento del impacto social o del bienestar del talento humano.

La clave está en un enfoque equilibrado, IA con criterio humano, donde la tecnología amplíe la capacidad de análisis, pero la responsabilidad final permanezca en el liderazgo.

La gestión de portafolios de negocios adaptativa a la IA representa una evolución natural y necesaria de la estrategia empresarial en el siglo XXI. En un entorno caracterizado por la complejidad y la velocidad, las organizaciones que integren inteligencia artificial de forma responsable y estratégica estarán mejor preparadas para sostener su competitividad.

Este enfoque ofrece una vía concreta para fortalecer su tejido empresarial, desarrollar talento de alto valor y consolidar una cultura gerencial orientada a la innovación y la toma de decisiones inteligentes. El futuro de la gestión no será solo digital, ni solo humana, será una combinación estratégica de ambos.

Quienes comprendan esta convergencia y actúen con visión estarán gestionando no solo portafolios más eficientes, sino organizaciones más resilientes, ágiles y preparadas para el futuro.

Más columnas de OPINIÓN aquí.

Durante los últimos años, la inteligencia artificial (IA) se volvió protagonista gracias a los avances en modelos de lenguaje entrenados con grandes volúmenes de datos. Estas tecnologías demostraron que podían generar textos coherentes, resumir información, clasificar contenidos o apoyar tareas cognitivas con una eficiencia notable. Sin embargo, ese nivel de desarrollo ya no es suficiente para las necesidades actuales de las organizaciones. Hoy, el desafío es otro: que la inteligencia artificial no se limite a generar respuestas, sino que opere directamente dentro de los procesos del negocio.

El punto de inflexión que estamos viviendo no es semántico, es operativo. Las organizaciones han empezado a entender que el verdadero valor de la IA está en los procesos que es capaz de ejecutar. En ese contexto emergen con fuerza los llamados agentes verticales. Estos son sistemas diseñados para tareas específicas, conectados a datos, reglas y plataformas concretas, con capacidad de actuar de forma autónoma dentro de flujos reales.

Aquí es donde aparece la principal diferencia estratégica. Mientras los modelos de lenguaje generativos permiten automatizar alrededor de un 20% de las tareas, los agentes verticales bien integrados pueden llegar a cubrir hasta un 60% de los flujos operativos en determinadas funciones. No es una mejora incremental, es un cambio de escala. Pasamos de asistir personas a operar procesos.

Sin embargo, muchas organizaciones siguen abordando esta transición de manera equivocada. Se concentran en la herramienta, pero no en el proceso. Buscan soluciones genéricas para problemas estructurales y esperan resultados transformadores sin rediseñar cómo trabajan. El resultado suele ser el mismo, pilotos que no escalan y proyectos de IA que no impactan en las métricas.

El verdadero valor de los agentes verticales aparece cuando se entiende que no son un “complemento tecnológico”, sino una nueva capa operativa. Exigen decisiones difíciles como estandarizar flujos, definir reglas claras, aceptar que ciertas decisiones rutinarias deben ser automatizadas. No es solo un desafío técnico, es un desafío de gestión.

Este enfoque cobra especial relevancia en economías abiertas y orientadas a servicios, como la costarricense, donde la eficiencia operativa y la capacidad de escalar sin aumentar proporcionalmente los costos son claves para competir. En ese contexto, los agentes verticales no representan una promesa futurista, sino una ventaja concreta para sostener el crecimiento y la productividad.

La discusión, entonces, no debería centrarse en si una organización “usa IA” o no. Esa pregunta ya quedó atrás. La pregunta relevante hoy es qué procesos están siendo realmente operados por IA y cuáles son sus impactos en productividad, costos y calidad.

En definitiva, el diferencial competitivo de esta nueva etapa no estará en quién tenga el sistema más sofisticado, sino en quién logre integrar la inteligencia artificial al corazón del negocio. Porque el verdadero salto no ocurre cuando la IA se incorpora a la empresa, sino cuando transforma la manera en que el trabajo se organiza, se decide y se ejecuta.

En Moov Media Group entendemos este cambio no como una tendencia tecnológica, sino como una evolución natural del crecimiento empresarial. Por eso, dentro de nuestro ecosistema de servicios, diseñamos y construimos agentes verticales adaptados a las necesidades específicas de cada cliente: desde marketing y ventas, hasta operaciones, atención al cliente y gestión de datos. No trabajamos con soluciones genéricas, sino con arquitecturas de IA pensadas para integrarse a los procesos reales del negocio, conectadas a sus plataformas, reglas y objetivos de performance.

Nuestro enfoque parte siempre del mismo principio: antes de automatizar, hay que entender el proceso; antes de escalar, hay que ordenar. A partir de ahí, desarrollamos agentes que no solo responden, sino que ejecutan, miden impacto y evolucionan con la organización. En un escenario donde la eficiencia y la velocidad definen la competitividad, construir inteligencia artificial vertical, accionable y alineada al negocio ya no es una opción diferenciadora, es una condición para crecer de forma sostenible.

Más columnas de OPINIÓN aquí.